Ansoff matrisi ile tanınan Harry Igor Ansoff, önemli bir matematikçi ve bilim adamıydı. Stratejik planlama kavramını geliştirdi ve stratejik yönetim kavramına evirilmesini sağladı. Bu alanda birçok kitap ve makale yazdı. Özel sektörde önemli firmalarda çalıştı ve Lockheed Uçak Şirketinde başkan yardımcılığı yaptı. Diğer bir taraftan akademik alanda ise Owen İşletme Enstitüsü’nde dekanlık yaptı. Gerek teorik bilgisi ve gerekse bu bilgisin özel sektörde uygulayabilmesi onu özgün kıldı. Birçok stratejist tarafından bir şirkete ait büyüme alternatiflerini değerlendirmek için kullanılan Ansoff matrisini geliştirdi. Igor Ansoff, stratejik yönetim kavramının yönetim bilimi içerisinde gelişmesinde öncülük yapan kişilerin başında geldi. Philip Kotler, onun için “Igor Ansoff stratejik planlama ve stratejik yönetimi icat etti.” diye belirtir. Ansoff matrisinden önce kısaca Ansoff’un yaşamına bakıp daha sonra Ansoff matrisini inceleyelim.

“İşletme, güçlü yönleriyle eşleşen fırsatları araştırarak sinerjik etkileri optimize edebilir.”

—Harry Igor Ansoff

Igor Ansoff’un Yaşamı

Igor Ansoff, 12 Aralık 1918’de Rusya’nın Vladivostok kentinde doğdu. Babası Amerika Illinois eyaletinde doğmuş bir Rus’tu. Annesi ise Moskovalı tüccar bir aileden gelmekteydi. Babası Moskova’daki Amerikan Konsolosluğunda memurdu; ayrıca ailesinden kalan küçük bir semaver fabrikasının da sahibiydi. ABD’nin 1936 yılında SSCB ile ilişkilerini asgari düzeye indirme kararı ile SSCB’deki birçok temsilciliğini kapattı. Bunun üstüne aile ABD’ye göç etmek zorunda kaldı. Burada ailenin SSCB’de “karşı-devrimci” olarak görülmesi de önemli bir rol oynadı.

Amerika’ya Göç

Ansoff, ABD’de tanıdıkları bir Rus papazın yardımı ile Stuyvesant Lisesine bir yıl devam etti ve buradan mezun oldu. Ansoff, başarılı bir öğrenciydi ve o dönemin en iyi mühendislik okullarından Stevens Teknoloji Enstitüsü’nden 1937 yılında burs kazandı. Bu arada ailesi ABD’de umduğunu bulamamış ve maddi zorluklar yaşıyordu. Igor Ansoff, beş yıl sonra Stevens Teknoloji Enstitüsü’nden sınıf birincisi olarak mezun oldu. Ayrıca mühendisliğin aradığı meslek olmadığının da farkına varmıştı. Akabinde modern fizik alanında aynı üniversitede yüksek lisan yaptı.

2. Dünya Savaşının başlaması ile 1941yılında askere gitti ve ABD Deniz Harp Okulu’nda fizik eğitmeni ve irtibat subayı (SSCB Donanması) olarak 1946 yılına kadar çalıştı. Savaştan sonra 1946 yılında eğitim hayatına kaldığı yerden devam etti. 1948 yılında Brown Üniversitesi’ne uygulamalı matematik alanında doktora derecesini aldı. Igor Ansoff, özel sektöre geçmek için UCL Üst Düzey Yönetici Programına başladı. Bu program işletmelerin ihtiyaç duyduğu üst düzey insan kaynaklarını yetiştirme programıydı. Ansoff, burada yönetim bilimi alanında ilk çalışmalarını yaptı.

Özel Sektör

Igor Ansoff, 1948 yılına geldiğimizde askeri havacılık alanında dünyaca ünlü düşünce kuruluşlarından biri olan Rand Corporation’da çalışmaya başladı. Ansoff, Rand Corporation’da ABD Hava Kuvvetlerine teknoloji ve silah sistemleri edinimine odaklanan bir matematik modelleme projesinde, proje yöneticiliği yaptı. Ansoff, 1956 yılında ise Lockheed Uçak Şirketinin planlama departmanına transfer oldu. 1957 yılında Harvard Business Review’da yayınlanan “Çeşitlendirme Stratejileri” başlıklı makalesinde Ansoff Matrisini detaylı bir şekilde işledi. Ansoff, bu makalesinde pazarlama ve iş liderlerine büyümenin risklerini değerlendirmeleri için hızlı ve basit bir araç sundu. Daha sonra Lockheed Uçak Şirketinde planlamadan sorumlu başkan yardımcısı oldu.

Ansoff, bir sabah tıraş olurken hayatının geri kalanında ne yapmak istediği hakkında hiçbir fikri olmadığını fark etti. Ansoff, Lockheed’den erken emekli olmak ve bir işletme okulunda iş bulmak için uzun vadeli bir plan yaptı. Sonrasında bu planı adım adım hayata geçirdi. Bu tecrübelerinden sonra araştırmalarının odağı çevresel süreksizlikler karşısında organizasyonları yönetme sorunu oldu(Türkiye’deki işletmeler sürekli bu durumdadır). Özel sektörden 1963 yılında ayrılıp akademik kariyerine devam etmesine yanında Igor Ansoff aralarında Philips, General Electric, IBM, Sterling ve Westinghouse gibi onlarca çok uluslu şirkete stratejik yönetim alanında danışmanlık yaptı.

Akademiye dönüş

Ansoff, 1963 yılında Carnegie Mellon Üniversitesi’nde profesör olarak dersler verdi. Antrparantez ABD’de profesör akademik bir unvandan ziyade ders veren ve bir bilim dalında kürsüsü olan kişi oluyor; ayrıca etimolojik olarak professor veya professoris; Latincede bilgisini açığa vuran, duyuran, aktaran, gizlemeyip ifşa eden, ışığa getiren, özetle itiraf eden anlamına geliyor ki Igor Ansoff bu tanımların hepsine uyuyordu. Vanderbilt Üniversitesi, Owen İşletme Enstitüsünde dekanlık yaptı. Brüksel’de European Institute for Advanced Studies in Management’de dersler verdi. Igor Ansoff, 2002 yılında yani 84 yaşında San Diego, California’da zatürreden öldü.

Çalışmaları

Ansoff, dünya çapında çevresel türbülans kavramı, koşullu stratejik başarı paradigması, gerçek zamanlı stratejik yönetim ve Ansoff matrisi ile tanınmaktadır. Aşağıda Ansoff’un yayınlanmış ama ne yazık ki Türkçeye çevrilmemiş kitapları var:

• The New Corporate Strategy / Yeni Kurumsal Strateji (1988)
• Implanting Strategic Management / Stratejik Yönetimin Uygulanması (1984)
• Strategic Management/ Stratejik Yönetim (1979)
• Acquisition Behavior of U.S. Manufacturing Firms/ ABD İmalat Firmalarının Satın Alma Davranışı (1971)
• Business Strategy: Selected Readings/ İşletme Stratejisi: Seçilmiş Okumalar (1969)
• Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion/ Kurumsal Strateji: Büyüme ve Genişleme için İş Politikasına Analitik Bir Yaklaşım (1965)

Değerlendirme

Harry Igor Ansoff’un hayatına baktığımızda orijini olan bağı sürekli kesişiyor. Gerek liseye yerleşmesi, gerekse askerlik görevinde SSCB ile irtibattan sorumlu olması gibi… Başta stratejik planlama kavramını geliştirmesi ardından ise stratejik yönetim kavramını geliştirmesi ve bunu araçlar ve modeller ile beslemesi onu bu alanın tartışmaz kurucusu yapıyor. Lackheed’den ayrılması ve kendini yönetim bilimine adaması ise herkesin cesaret edemeyeceği bir harekettir. Ayıca Ansoff’un YouTube’da yer alan üç eğitim vidosunda özgün bir espri anlayışına ve bir giyim tarzına sahip olduğuna da tanık oluyoruz. Diğer bir taraftan mühendislik, fizik, matematik ve yönetim gibi birçok alanda derinlikli bir birikime sahip olması onu multidisipliner biri yapıyor. Geliştirdiği Ansoff metrisi de aslında yönetim bilimine bütünsel özelde ise matematiksel bir yaklaşım ortaya koyuyor. Daha önceki yazılarımda da belirtiğim gibi bir alanda başarılı olabilmek için bir kaç alanda derinlikli bilgiye ve birkaç hobiye ihtiyacınız var.

Büyüme Stratejileri/ Ansoff Matrisi

Ansoff’un üzerinde durup detaylandıracağımız çalışması Ansoff matrisine geldik. Ansoff, 1957 yılında HBR’da yayınlanan 12 sayfalık makalesine aşağıdaki alıntı ile başlar:

“Kırmızı Kraliçe: Elbette. Başka ne bekliyordun? Sadece bulunduğun yeri koruyabilmen için olabildiğince hızlı koşman gerekiyor. Eğer ki başka bir yere gitmek istiyorsan hızını en az iki misli arttırmalısın.“

—Lewis Carroll, Alis Harikalar Diyarında: Aynanın İçinden

Birçok kaynakta bu metaforu ilk kullanan kişinin 1973 yılında Amerikalı biyolog Leigh Van Valen olduğu yazar. Bu metafor bazı canlıların neden daha gelişkin olduğunu açıklamaya çalışır. Bu metafora Kırmızı Kraliçe etkisi adı verilmiştir ve Valen meşhur etmiştir. Fakat Ansoff bu metaforu yerinde sayan Amerikan ekonomisi için 1957 yılında kullanmıştır. Bu bağlamda tekrar ileri görüşlü ve edebiyat sever biri olduğunu görüyoruz.

Ansoff, makalesinde çeşitlendirme stratejisi ve risklerini sıralar ve daha az riskli alternatifleri sunar. Tabi bu analizleri havacılık sanayisi üzerinden ve rakiplerin stratejik analizleri ile birlikte yapar. Ayrıca bu makalede Ansoff matrisindeki 4 farklı stratejiyi detaylandırır ama ana eksen çeşitlendirme stratejisidir. Çeşitlendirme stratejisinin riskleri ve bu risklere karşı alınabilecek önlemleri açımlar. Nitekim bu modeli doğru kullanmak için SWOT analizi, mevcut durum analizi ve rakip analizlerinin doğru bir şekilde yapıp rakiplerin pozisyonuna göre strateji geliştirmekte fayda vardır. Aşağıda yer alan stratejiler güncel yönlerle revize edilmiştir. Son olarak yine geliştireceğiniz stratejiyi Ansoff’un gerçek zamanlı stratejik yönetim yaklaşımı kullanarak uygulamanız, size rekabet avantajı sağlayacaktır.

Pazara yayılma

Ansoff matrisinde pazara yayılma stratejisi, bir işletme mevcut pazarlardaki mevcut tekliflerini (ürün ve hizmetleri) kullanarak büyümeye çalışır. Yani mevcut pazar senaryosunda pazar payını artırmaya çalışır.

Stratejik yönler:

• Mütevazı ürün iyileştirmeleri yapmak,
• Müşteri tutundurma oranını artırmak,
• Müşterilerin harcama oranını artırmak,
• Yeni müşteriler kazanmak,
• Dağıtımı ağını geliştirmek,
• Daha düşük fiyat önermek,
• Daha fazla tanıtım kampanyaları düzenlemek,
• Yeni müşteri segmentine yönelmek,
• Yeni ve düşük maliyetli tüketici deneyimi yaratmak,

Bu en az riskli büyüme seçeneği olmasına rağmen rakiplerin faaliyetlerini ve diğer sektörlere karşı hamle yapma yeteneklerini hesaba katılmalıdır. Organizasyon içinde süreci yönetecek ekip oluşturulmalı ve yapılan çalışma sürekli izlenmelidir.

Pazar geliştirme

Ansoff matrisinde pazar geliştirme stratejisi, bir işletme mevcut tekliflerini kullanarak; ayrıca minimum ürün/hizmet geliştirme ile yeni pazarlara (coğrafyalar, ülkeler vb.) açılmaya çalışır.

Stratejik yönler:

• Aynı ürünü yeni pazara uyarlamak,
• Daha önce sadece hanelere satılan bir mal için endüstriyel alıcılar bulmak,
• Yeni dağıtım kanaları geliştirmek,
• Yurt dışına satış yapmak ve uluslararası pazarlarda büyümek,
• Çıktıyı artırıp ölçek ekonomilerinden yararlanmak,

Yeni pazarlara girmeyi planlayan işletme, devredilebilir becerilere, esnek yapılara ve kabul edilebilir paydaşlara sahip olmalıdır. İşletme içinde dış ticaret birimi olmalı ve süreci yönetebilmelidir. Üstelik artan talebe cevap verebilecek bir üretim altyapısı olmalı ve kapasite artırma planlaması doğru bir şekilde yapılmalıdır.

Ürün geliştirme

Ansoff matrisinde ürün geliştirme stratejisi, bir işletme büyümeyi sağlamak için mevcut pazarlarını hedefleyen yeni teklifler(ürünler ve hizmetler) yaratmaya çalışır. Bu işletmenin mevcut pazarlarına sunduğu ürün yelpazesini genişletmeyi çalışır.

Stratejik yönler:

• Ür-Ge yatırımı yapmak,
• Lisanlı ürün üretme hakkı almak,
• Mevcut müşterilere yeni teklif satışları yapmak,

“Yeni geliştirilmiş her yedi ürün fikrinden altısı yolda yok olur. Yedi üründen sadece biri pazara girer.”

—Gijs Van Wulfen, İnovasyon Seferi

Yukarıda da alıntıladığım gibi her yedi üründen sadece biri pazarda müşteri buluyor. Bu açıdan ürüne geliştirme önceki iki stratejiden daha risklidir. İşletmenin Pazar araştırması yapıp pazar beklentilerini karşılayabilecek yenilikçi ürün geliştirmesi için nitelikli bir ürün geliştirme ve pazarlama ekibine ihtiyacı vardır. Peter Doyle’ın Değer Temelli Pazarlama adlı kitabında ürün geliştirmek için şu tespitte bulunur:  “Günümüzün hızla değişen çevre koşullarında bu önemli bir adımdır. Teknolojik değişim, yeni rekabet ve değişen müşteri ihtiyaçları sürekli olarak ürün yaşam eğrilerini kısaltmaktadır. Pek çok pazarda yeni ürünler ve hizmetler geliştirmeksizin müşterileri tatmin etmek mümkün değildir. Etkin bir yeni ürün geliştirme süreci olmaksızın bir şirket, sadakatlerin azalması, müşterilerin alışveriş hacimlerinin azalması ve ürünlerinin kar marjının azalması gibi sorunlarla karşılaşır.”

Çeşitlendirme

Ansoff matrisinde çeşitlendirme stratejisi, bir işletme yeni pazarlarda yeni teklifler sunarak pazar payını büyütmeye çalışır. Hem ürün hem de pazar geliştirme gerekli olduğu için en riskli stratejidir. Çeşitlendirme stratejisi iki kadran hareketinden oluşur. Bu nedenle çeşitlendirme en riskli büyüme seçeneği olarak kabul edilir.

Stratejik yönler:

• Yeni ürünleri yeni müşterilere önermek,
• Mevcut teknolojiyi yeni pazarlar için kullanmak,
• Becerileri geliştirmek için yeni Pazar bulmak,
• Piyasada ilk olmanın avantajını kullanmak,
• Yeni iş birimleri yaratmak,
• Endüstrinin dışında büyüme imkanları aramak,
• Şirketler ele geçirmek ve şirket birleşmeleri gerçekleştirmek,

Ansoff matrisindeki bu strateji hem yatırım maliyeti hem de belirsiz bir alana doğru yöneldiği için en riskli strateji kabul edilir. Fakat belirli bir büyüklüğe gelen firmalar bu stratejiyi kullanmak zorundadırlar. Örneğin Kraft/Heinz kısa süre önce Assan’ı 100 milyon dolar değerleme ile satın aldı. Bunun sebebi, Assan’ın sahip olduğu ev dışı tüketim dağıtım sisteminin kendi Heinz markasının satışlarına canlılık getireceğine ilişkin beklentisidir.

Stratejiyi seçme ve uygulama

Doğru stratejiyi seçme görece uygulamaktan daha kolaydır. Uygulama sürecinde işletmenin süreçlerini bu stratejiye uyarlaması gerekir. Ayrıca stratejinin işletme tarafında uygulamasıyla gelir ve maliyetle ilgili bir ikilem de oluşur. Bu ikilemi Rekabet Stratejisi kitabında Micheal Porter aşağıdaki gibi özetlemiştir:

“Pazarlama yöneticileri çoğunlukla, büyüme yaratan her stratejinin başarılı olduğunu düşünürler. Elbette, bu pek de anlamlı değildir. Fiyat düşükse ya da reklama, tutundurmaya biraz para harcanmışsa her şirket büyüyebilir. Amaç, şirketin ihtiyacı olan, değer yaratan büyüme sağlamaktır. Değer yaratıcı büyüme ise, şirketin net şimdiki değerini artıracak satışlar yapmaktır. Bir diğer deyişle; şirketin büyümek suretiyle yaptığı fazladan satışlar yatırımları, maliyetleri ve büyüme sağlamak için kullanılan sermayenin maliyetini aşmalıdır.”

Eğer pazarlamacılar, yaratılacak büyüme konusunda fazlasıyla iyimser ise, muhasebe yönlü yani yapılacak büyüme stratejisi yatırımı ile ilgili yönetim tutucu olabilir. Yine stratejinin uygulanması ile ilgili Cal Newport’un Pürdikkat adlı kitabında aşağıdaki anekdotu strateji geliştirme ve uyguma alanına iyi bir örnektir:

“1990’lı yılların ortalarında bir gün Harvard Business School’dan Clayton Christensen, Intel’in CEO’su Andy Grove tarafından telefonla aranır. Christensen’ın yıkıcı yenilikçilikle ilgili çalışmalarından çok etkilenen Grove bu kuramın Intel‘e nasıl uyarlayabileceğini tartışmak üzere kendisini California’ya davet eder.

Christensen bir sunum yapar ve sunuma ara verdiğinde Grove: “peki bunu nasıl yapacağım diye sorar” Christensen ise yeni bir iş biriminin nasıl kurulması gerektiğini açıklamaya başlar. Ancak Grove, Christensen‘ı tersler: “Benim bu naif akademisyen lakırdılarına ihtiyacım yok, ben size nasıl yapacağımı soruyorum siz ne yapmam gerektiğini anlatıyorsunuz. Ben ne yapmam gerektiğini biliyorum zaten. Öğrenmeye çalıştığım şey, bunu nasıl yapacağım.”

Bu arada Intel düşük fiyatlı Celeron serisi ile rakiplerine cevap verir ve başarılı olur. Başka bir yazıda yıkıcı yenilik kavramını yazdığımda Intel’in AMD ve diğer rakiplerine karşı nasıl üstün geldiğini de anlatacağım..

Analiz ve Strateji Geliştirme Araçları yazı dizisinin diğer yazıları:

• SWOT Analizi
• PESTLE Analizi
• Pareto Analizi
• Porter’ın Beş Güç Modeli

Kaynaklar:

• https://en.wikipedia.org/wiki/Igor_Ansoff
• https://www.strategicposture.com/h-igor-ansoff.html
• https://archive.org/details/strategiesfordiversificationansoff1957hbr/mode/2up
• https://en.wikipedia.org/wiki/Ansoff_Matrix
• https://www.spencertom.com/2013/10/09/ansoff-matrix

• The New Corporate Strategy / Yeni Kurumsal Strateji (1988)
• Implanting Strategic Management / Stratejik Yönetimin Uygulanması (1984)
• Harvard Business Review, 1975, Strategies for Diversification, H. Igor Ansoff
• Rekabet Stratejisi, Micheal Porter
• Değer Temelli Pazarlama, Peter Doyle
• İnovasyon Seferi, Gijs Van Wulfen
• Pürdikkat, Cal Newport
• HBR’s Must Read Strateji